März 2014 | JNC News: 1981 holte er die Sportschuhmarke Kangaroos nach Deutschland, 2003 übernahm er Flip Flop: Bernd Hummel ist seit 43 Jahren im Schuhgeschäft und hat viele Pläne, nur nicht den, aufzuhören.

Wir sind hier im Neuffer am Park, ihrem beeindruckenden Firmengelände, das 12.000 Quadratmeter Fläche umfasst und das Sie 1990 gekauft haben. Ihre Holding hat hier seitdem ihren Geschäftssitz. Wie stolz macht es Sie jeden Morgen durch das Eingangstor hineinzutreten?
Ich laufe ja nicht hinein, ich fahre hinein! Mein Parkplatz ist im Innenhof. Und wissen Sie, da entdeckt man immer irgendetwas, oben am Haus geht ein Licht nicht, im Hof liegt etwas herum, das dort nicht hingehört, ich treffe einen meiner Mieter mit dem ich erst einmal plaudern muss.

Da kommen Sie gar nicht dazu, stolz zu sein?
Zum Thema Stolz habe ich keinen Zugang. Ich freue mich jeden Tag herzukommen, alles in Ordnung zu sehen, zufriedene Mieter zu treffen. Wir hatten hier noch nie einen Sprayer, eigentlich merkwürdig – aber dafür ist die Stimmung wohl zu positiv.

Woran liegt das?
Vielleicht an der Geschichte des Gebäudes. Als ich das Haus 1990 kaufte, nannte man es in Pirmasens „den Neuffer“ …

… benannt nach Emil Neuffer, einem der größten deutschen Schuhfabrikanten des 20. Jahrhunderts…
Er hatte das Gebäude von 1894 übernommen und daran weiter gebaut. Mir war klar: So muss das bleiben. Einige fragten mich: Schreibst du jetzt Hummel vorne an den Eingang? Da antwortete ich: Ich glaube, Du spinnst! Alles bleibt, wie es ist! Meine Adresse lautete: Bernd Hummel GmbH, Neuffer, Pirmasens. Bis mir das ein Enkel des Herrn Neuffer untersagte. Er hatte die Sorge, man könne das alles mit ihm verwechseln. Ich habe mir daraufhin „Neuffer am Park“ eintragen lassen, da das Gelände an den Stadtpark grenzt. Das ist jetzt die Adresse. In der Kantine hängt ein Bild vom Herrn Neuffer, ich habe ihn malen lassen, denn was der damals geleistet hat – Volksschule, Ausbildung, Lehre in der Lederbranche, irgendwann hat er als selbstständiger Schuhfabrikant dieses Gebäude gebaut -, da sage ich: Chapeau! Das war ein Macher, ein Selfmademan. Heute hat er von der Kantine aus alles im Blick.

Emil Neuffer sagte: „Man kann alles, was man will“. Ist das auch Ihr Leitsatz?
Ich relativere das ein wenig und sage: Man kann fast alles. Die Frage ist doch: Was nehme ich mir vor? Ist das umsetzbar? Steckt man mit Vernunft und Augenmaß seine Ziele, kann man sie erreichen. Aber sie müssen nachvollziehbar sein. Utopischer Kram, das bin ich nicht. Elon Musk, der Mann hinter der Automarke Tesla, will auf den Mars, der ist jetzt 43 Jahre alt und will in zehn Jahren dort hin fliegen. Er will dort sogar sterben, nicht beim Aufprall, sondern weil er dort leben will!

Bewundern Sie solche Zielsetzungen?
Ich bewundere, dass die Menschen sagen: Ich kann’s, ich mach’s. Doch wie weit man mit diesen Visionen kommt, hängt vom Kapital ab, das einem zur Verfügung steht. Wir könnten hier auf der Stelle nicht einfach entscheiden, auf den Mars zu fliegen, wir bräuchten ja jemanden, der das bezahlt. Stellt man das alles in einen Zusammenhang und formuliert seine Ziele, sind die für den einen denkbar, machbar und erreichbar und für den anderen überhaupt nicht. Für manche mag auch das, was ich mit dem Neuffer gemacht habe, so utopisch erscheinen, wie wenn ich höre, der Elon Musk will zum Mars.

Ihnen ist gelungen, was sich viele Unternehmer wünschen: Sie haben Ihre Firma in ein Familienunternehmen verwandelt. Ihre beiden Töchter sind Geschäftsführerinnen und leiten die beiden zur Holding gehörenden Schuhmarken Flip Flop und Kangaroos. Lange wollten die zwei nur weg aus Pirmasens. Wie haben Sie geschafft, sie doch zu überzeugen?
Indem ich nie gesagt habe, ihr müsst. Mein Ziel lautete immer: Ich möchte, dass meine Kinder glücklich werden. Und das hat absolut nichts damit zu tun, ob die Mädchen die Firma übernehmen. Es hat bei uns nie Druck gegeben, auch kein Hinschieben, das wäre doch was. Die Möglichkeit war immer da. Nach dem Abitur haben wir uns einmal hingesetzt und über die Zukunft geredet. Da habe ich gesagt, sie sollen jetzt erst einmal losziehen in die Welt, sie können sich noch später überlegen, ob sie das machen wollen. Eigentlich habe ich nichts getan außer zu sagen: die Tür ist offen, wenn ihr mögt, kommt.

Ihre Töchter waren um die 30 Jahre als sie Führungspositionen übernahmen. Hatten Sie nie die Befürchtung, sie könnten zu unerfahren sein?
Ich war mit 23 Jahren selbstständig! Wenn man miteinander verwandt ist, viele Jahre eng miteinander gelebt hat, überträgt man viele Dinge automatisch. Heute gibt es oft Situationen, die ich genauso handhaben würde. Meine Töchter und ich beschließen etwas, wir trennen uns, etwas Neues ergibt sich, sie entscheiden sich um und handeln anders als besprochen. Da könnte ich sagen: Ey, das haben wir anders festgelegt! Mache ich aber nicht. Sie entscheiden anders aus einem Grund und ich hätte es genauso gemacht.

Ein Familienunternehmen, zwei Schwestern an der Spitze – eine Geschichte, die die deutsche Presse liebt. Heute wird oft über Ihre Töchter geschrieben, gar nicht mehr viel über Sie. Neidisch?
Nein. Ich freue mich. Aber man muss nicht zu viel Presse haben. Nur das, was richtig und wichtig ist, muss man mal artikulieren. Bei solch einem Übergang, wie er derzeit bei uns stattfindet, wurde in den vergangenen Jahren natürlich viel angefragt. Über mich und mein Leben wurde so viel berichtet, das reicht. Viel wichtiger ist die Frage, ob das, was sie dann leisten, sich so entwickelt, dass man da morgen auch noch drüber berichten möchte.

Sie waren 23 Jahre alt, als Sie Ihre Firma gründeten und die ersten Schuhkollektionen entwarfen. Warum Schuhe?
Ich bin in Pirmasens aufgewachsen. In dem Park unterhalb dieses Gebäudes standen wir schon als Jugendliche und knutschten mit den Mädchen. Der Neuffer thronte da wie eine Burg etwas oberhalb von uns. In den 60ern hat in dieser Stadt ja alles vom Schuh gelebt und gesprochen, die Fabriken waren voll. Ich selbst wuchs in bescheidenen Verhältnissen auf, wir waren fünf Kinder. Für jedes Extra musste man auch extra Leistung bringen. Also habe ich immer gearbeitet, um mein Taschengeld aufzubessern und mir zum Beispiel mal ein Fahrrad leisten zu können. So entwickelte ich bereits früh einen guten Bezug zu Geld und Leistung. Nach ersten Stationen auf dem Kartoffelacker und später auf dem Bau, bin ich irgendwann in einer Schuhfabrik gelandet. Ich arbeitete im Büro, in der Produktion und erhielt einen kleinen Überblick. Mich hat das interessiert. Ich wollte nicht nur Papierkram abheften, sondern habe mir alles genau angeschaut und jeden Tag nach der Schule in das Schuhgeschäft hineingerochen.

Es hat Sie fasziniert?
Diese Produktionen, wie das Leder gestanzt und genäht wird, und am Ende der Schuh rauskommt! Eigentlich wollte ich Pilot werden, doch das hatte etwas. Und dann fragte mein Schwiegervater in spe, ob ich Interesse hätte, seine Schuhfabrik zu übernehmen. Er war hoch verschuldet mit 1,6 Millionen Euro, aber es machte mir Spaß, war greifbar, machbar und ich traute es mir zu. Also habe ich nach der Schule eine technische und kaufmännische Lehre gemacht – und die Fabrik übernommen. So bin ich zum Schuh gekommen.

Was für Schuhe entwarfen Sie damals?
Ich nannte sie die Brummer von Hummel! Das waren sportliche Frauenschuhe.

Recht schnell ließen Sie Ihre Kollektionen in Ungarn und Bulgarien produzieren, obwohl Sie hier all das Fachwissen versammelt hatten. Warum?
Ab 1978, ja. Wir haben das hier nicht geschafft. Ich war 25 Jahre alt, hatte 75 Mitarbeiter und die besagten 1,6 Millionen Mark Schulden. Tatsache war, dass es in der Zeit ein einschneidendes Ereignis gab: Willy Brandt kam an die Regierung, es gab eine totale Veränderung des Marktes und der Produktionsgegebenheiten. Denn ein Satz von Brandt war: „Man muss die Belastbarkeit der Wirtschaft prüfen“. Damals wurde das Lohnfortzahlungsgesetz verabschiedet und einen Monat später hatte ich einen Krankenstand von 25 Prozent. Autsch! Eine Fabrik muss laufen, fehlten zwei Leute an wichtigen Stellen, wusste ich, von unserer eigentlichen Tageskapazität von 700 bis 900 Paar Schuhen machten wir an dem Tag nur die Hälfte. Doch wann macht man die andere? Schnell war klar, dass ich es mit den mir zur Verfügung stehenden Möglichkeiten nicht schaffen würde. Hinzu kam die Hochzinsphase der 70er. Für meine Bankkredite zahlte ich 18 Prozent Zinsen! Es war völlig unmöglich.

Also gingen Sie nach Osteuropa.
Erst nach Ungarn, dann auch nach Bulgarien. Und es war eine berauschende Zeit! Es gab damals eine Quota von acht Millionen Mark in Ungarn, und wir hatten ein Kontingent von vier Millionen Mark – für das Geld durften wir Schuhe kaufen. Ich hatte mir einen Partner genommen, wir waren beide Ende 20 und in Ungarn schnell die größten Einkäufer der westlichen Welt. Nach uns kamen die Russen. Da waren wir wer!

Und das blieb auch so?
Nach Ungarn und Bulgarien kam noch Jugoslawien hinzu. Wir machten super Schuhe zum super Preis, das war unser Geschäftsmodell und damit waren wir richtig gut im Saft. Bis wir begriffen: Billig kann jeder – und billiger kann auch jeder. Eines Tages kam ein Mitbewerber um die Ecke mit einem dem unseren ähnlichen, aber billigeren Angebot. Und alle großen Aufträge gingen zu ihm. Ein paar Tage später saßen wir abends in Paris, wir waren zum Schaufenstergucken dort, und nach der zweiten Flasche Wein sagten wir, wir müssen das ändern, wir müssen Mode nach vorne machen, nicht nach hinten. Dann hat man andere Kunden, mehr Spaß und man feilscht nicht um Preise. Mit dem Gesagten im Kopf wurden wir am nächsten Morgen wach, frühstückten auf dem Boulevard St. Germain als ein Mädchen in enger Jeans und Minnetonka Mokkassins an uns vorbeilief. Ein weißes Paar, mit schwarzen und roten Perlen. Wir dachten: Wow, das ist geil! So etwas müssen wir machen! In der Footwear News hatte ich ein Foto von diesen Schuhen gesehen. Damit war klar: Die Schuhe kamen aus Amerika und ich musste dort hin.

Ihre erste Amerikareise?
Ja, 1981, damals musste man Telefonate noch anmelden, E-Mail gab es nicht, also bin ich zur Footwear News in die Redaktion auf der Fifth Avenue in New York und fragte, ob sie mir sagen können, wer diese Schuhe macht. No Problem! Eine Stunde später hatte ich mit Marshall Miller, dem Inhaber von Minnetonka gesprochen. Am nächsten Morgen reiste ich nach Minneapolis und am übernächsten Morgen saß ich bei ihm und wollte jede Menge Schuhe kaufen. Wir waren mutig damals, haben meist Mengen zwischen 30.000 und 100.000 gekauft. Er aber konnte mir nur 1.000 Paar die Woche liefern. So ein Mist, dachte ich! Jetzt sitze ich hier in den USA, und der hat gerade Mal 1.000 Paar die Woche. Also machte ich mich auf die Suche nach ähnlichen Schuhen, bin quer durchs Land und bestellte insgesamt noch 5.000 weitere Mokassins. Die waren sofort weg. Wir beschlossen sie 50 Prozent teurer zu machen. Wir hatten ja eh nur 1.000 Paar. Und siehe da – das ging!

1981 entdeckten Sie dann die Sportschuhmarke Kangaroos.
Auf der Fashion Footwear New York sah ich diesen kleinen Stand: „Introducing the first athletic footwear with pockets“. Wie lustig, dachte ich. In Deutschland gab es ja nur Adidas und Puma. Doch in Deutschland flog ich überall raus: Was soll das, Schuhe mit Täschchen? Ich musste mir strategisch etwas überlegen. Zum einen habe ich mit 129 Euro pro Paar die Schuhe teurer positioniert als die damaligen Adidas-Preise. Zum anderen habe ich mir meine Kunden strategisch als Partner ausgesucht. Der Stiefelkönig in Österreich, das war ein Schuhhändler mit 80 Filialen, war der erste. Mit ein paar Tausend Paar haben wir Kangaroos in Österreich eingeführt, und es funktionierte. Plötzlich riefen auch die deutschen Geschäfte an. Herr Hummel, was machen sie denn mit Kangaroos in Deutschland? Nichts, sagte ich. – Schließlich hatte ich mir dort schon die Hacken abgelaufen und wurde überall ausgelacht – ich suche Partner, keine Kunden, solche mit denen man sich an einen Tisch setzt und auf die man sich verlassen kann! Recht schnell hatte ich eine Gruppe von sieben Kunden, darunter Leiser, Schuhhof und Görtz. Denen sagte ich: Ich gebe euch an jedem Ort Exklusivität, aber ich will eine bestimmte Menge, sonst ergibt das keinen Sinn, ihr müsst euch verpflichten, eine bestimmte Werbung zu machen und ich gebe euch gute Konditionen. Das war der Deal. 1983. Und dann ging es ab. 1986 war Kangaroos der heißeste Newcomer.

2003 kauften Sie Flip Flop von der Triathletin Stefanie Schulze und erweiterten sukzessive das Portfolio der Marke, die bis dahin nur für die Badelatschen berühmt war. Warum blieb es bei zwei Lizenzgeschäften? Hat man nach zwei so erfolgreichen Übernahmen nicht Lust auf mehr?
Wenn Sie etwas richtig und intensiv machen wollen, dann geht das nicht. Ich mache gerne, was ich mache, und zwar vollmundig. Ich will es spüren, ich will es riechen, ich will es schmecken! Was mich gar nicht reizt, ist hier hinten zu sitzen und nur Zahlen auf den Tisch zu kriegen. Das kotzt mich an. Ich mag Produkte, ich mag Ware. Ich wollte nie die große Riesenholding aufbauen mit zig Firmen darunter. Ich will genießen, was ich mache. Und ich genieße es!

Offensichtlich genießen Sie es auch alte Immobilien neu zu gestalten. Nachdem Sie den Neuffer renoviert hatten, widmeten Sie sich ähnlichen anderen Projekten. Die ehemalige Schuhfabrik Salamander, die in Sichtweite Ihres Büros liegt, verwandelten Sie in ein Loftgebäude, wo Sie heute auch wohnen. Eine Kaserne aus dem 19. Jahrhundert bauen Sie um. Sind Immobilien Ihre wahre Bestimmung?
Nein, das ist ein Hobby. Ich baue fürs Gefühl, fürs Herz und so gehe ich an die Projekte auch heran. Damals beim Neuffer bemerkte ich, dass ich ein Händchen für den Umgang mit historischen, oft denkmalgeschützten Immobilien habe. Das Alte mit Respekt behandeln und dem etwas Neues hinzufügen, das mag ich und das kann ich. Also habe ich die Fabrik da drüben gekauft und Lofts reingebaut. Als ich dann gefragt wurde, ob diese leer stehende, denkmalgeschützte Kaserne in Zweibrücken von 1876 mit über 44.000 Quadratmetern Fläche etwas für mich sei, wusste ich: Daraus etwas zu entwickeln, reizt mich! Heute ist ein Teil bereits gewerblich vermietet. Jetzt sind wir dabei ein betreutes Wohnen zu planen.

Planen Sie das auch für sich?
Natürlich! Der Neuffer ist für meinen Bedarf, das Wohnen im Loft ebenfalls und bei dem Projekt jetzt ist es wieder so. Dabei bekomme ich ein gutes Gefühl dafür, was andere vielleicht auch begeistern könnte. Ich mache all das für mich und freue mich, wenn es anderen gefällt. Das kann natürlich auch gute PR für mein Unternehmen sein. In der Schuhbranche weiß fast jeder, dass wir in Pirmasens auch Kulturveranstaltungen machen, weil ich seit 1994 Einladungen zu Kunstausstellungen und Konzerten verschicke. Für einen Immendorf, einen Nigel Kennedy, Klaus Doldinger oder Abdullah Ibrahim ist es vielleicht selbst für jemanden aus Berlin mal interessant nach Pirmasens zu reisen.

Herr Hummel, Sie sind nun 65 Jahre, werden dieses Jahr 66. Andere setzen sich da zur Ruhe. Wie sind Ihre Pläne?
Viele meiner Schulfreunde sitzen längst zuhause und fragen immer: Wie lang machst du noch? Da sage ich: Was ist das für eine doofe Frage? Wie lange machst du etwas, was dir gefällt? Der eine spielt Golf, der andere Tennis. Das macht man bis man es nicht mehr kann. Ich habe keine Pläne, sondern konkrete Projekte, die permanent laufen und aus denen sich die Pläne für morgen und übermorgen speisen. Langfristige Pläne sind Fragen wie: Übernehmen die Kinder eines Tages wirklich die Firma? Die sagen ja, wir sind dabei. Aber wird das klappen? Man kann planen Achttausender zu besteigen, aber man muss erst einmal herausfinden, ob es das eigene Ding ist. Nichts ist in Stein gemeißelt. Morgen kann einer um die Ecke kommen und mir eine meiner Töchter wegschnappen. Und dann? Da sage ich doch nicht: Du musst! Das habe ich nie gemacht, und damit werde ich nicht anfangen. Pläne machen heißt für mich: Sehen, wie es sich entwickelt und der Weg ist das Ziel. Das war schon immer so. Denn mach mal heute einen Fünf-Jahres-Plan, egal für was. Der klappt eh nie.

Noch vier kurze Fragen zum Schluss: Männer in Flip Flops, geht das?
Ja, klar, ein Mann im Leinenanzug, dazu Flip Flops, klasse. Aber nicht für mich. Ich kann das Ding zwischen den Zehen nicht tragen.

Wie viele Schuhpaare besitzt man nach 42 Jahren im Geschäft?
100 Paar, mit Holzspannern aufgereiht in einem Ikea-Regal.

Ihre teuerste Schuhsünde?
Können Schuhe Sünde sein?

Ein Rat für den Branchennachwuchs?
Hast du keine Lust drauf, lass es. Hast du Lust, versuche jeden deiner Schritte ein klein bisschen besser zu machen. Das kann ein herzlicher Abschiedsgruß in einer E-Mail sein – oder, wie wir es seit Jahren machen, wenn internationaler Besuch kommt, das Hissen der jeweiligen Flagge. Seitdem ich das einmal in Vietnam erlebt habe, als ich zu einer Schuhfabrik kam, nichtsahnend, und mich der Inhaber mit den Worten „Mister Hummel, welcome. This is your flag for you!“ begrüßte, habe ich beschlossen, das zu übernehmen. Ich habe alle Fahnen von unseren Partnern hier. Das ging mir so durch Mark und Bein. Da kriege ich jetzt noch Gänsehaut.

Februar 2014 | JNC News